các công ty có xu hướng quốc gia để ngăn cách trụ sở chính của họ từ các hoạt động tại các thị trường mới nổi. Chắc chắn, họ hoan nghênh cơ hội để tiết kiệm tiền bằng cách sản xuất ở Trung Quốc, quản lý dịch vụ khách hàng ra khỏi Ấn Độ, và chúng tôi đặc biệt hài lòng khi họ làm cho lợi nhuận bán hàng cho khách hang với những sản phẩm điều hòa Panasonic,đồ gia dụng panasonic tại thị trường này. Nhưng bất kể dấu chân của họ trên toàn cầu, Mỹ, châu Âu, và các công ty Nhật Bản về cơ bản vẫn Mỹ, châu Âu, và Nhật Bản. Văn phòng điều hành đất nước chủ nhà quá thường xuyên có một "chúng ta" và "họ" tâm-bộ và khuyến khích một dòng chảy một chiều của các ý tưởng, chỉ thị-từ chúng tôi ở trong nước để chúng trong các thị trường mới nổi. Các sáng kiến địa phương dự kiến sẽ ở lại địa phương. Các công ty làm việc này để giảm thiểu chi phí và rủi ro, và bởi vì họ tin rằng thương hiệu của họ đã giữ đủ nét đặc sắc để thu hút người tiêu dùng thị trường mới nổi. Ty đa quốc gia có thể là trong thị trường toàn cầu, nhưng họ thường không phải của họ; Do đó, chúng tôi không thể mở rộng sản phẩm của mình hấp dẫn "để khán giả rộng lớn hơn trên toàn thế giới.

Thật ngạc nhiên, sau đó, khi một người khổng lồ thành lập đi vào một thị trường mới nổi tìm kiếm những lợi ích thông thường của lao động và sản xuất thấp chi phí rẻ và trở lại một công ty đã thay đổi. Đó là những gì đã xảy ra với Panasonic ở Trung Quốc trong thập kỷ qua. Sau khi các nhà lãnh đạo của công ty Nhật Bản đã phát triển rất chậm ở Trung Quốc, họ nhận ra rằng họ cần phải tham gia sâu hơn với khách hàng ở đó. Panasonic mong muốn làm điều đó khá là đáng chú ý vì sự thù oán lịch sử giữa Nhật Bản và Trung Quốc, trong đó có thể đột nhiên bùng lên. Trong tháng 10 năm 2012, ví dụ, sau khi Nhật Bản công bố việc mua quần đảo Senkaku đang tranh chấp, các cuộc biểu tình ở Trung Quốc bị buộc một số công ty Nhật Bản như Canon, Toyota, Panasonic và, đình chỉ hoạt động của Trung Quốc tạm thời. Mặc dù những khó khăn đã giảm xuống, họ đã có thể tạo ra một cảm giác lúng túng trong số nhân viên đa quốc gia của Nhật Bản và Trung Quốc.

 

Thông qua những nỗ lực của mình trong thị trường Trung Quốc, Panasonic đã học để nối hai chiến lược đó thường được xem như loại trừ lẫn nhau: một mặt, việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh thông qua giám định trong tích hợp, hoạt động trên toàn thế giới, và mặt khác, tập trung tại địa phương để đáp ứng người tiêu dùng đặc biệt cần. Sự căng thẳng vốn có cũng được hiểu: hội nhập toàn cầu kêu gọi hợp tác và thống nhất; thích ứng địa phương đánh giá cao tính độc lập và đa dạng. Sự căng thẳng này đặc biệt cao trong ty đa quốc gia đang theo đuổi tăng trưởng tại các thị trường mới nổi, trong khi tuyệt vọng cố gắng để giảm chi phí tại nhà.

Ở Trung Quốc, Panasonic đã học để đối xử với hai mục tiêu là quan trọng không kém. Thật vậy, nó được tìm thấy một cách để đảm bảo rằng nội địa hóa trên toàn thế giới hội nhập sâu hơn mời nhiều hơn, từ đó kích hoạt nội địa hóa nhiều hơn. Theo thời gian, ý tưởng bắt đầu chảy từ Trung Quốc đến Nhật Bản. Công ty bắt tay vào sáng kiến mới để hiểu được người tiêu dùng khắp nơi trên thế giới, và các nhà lãnh đạo của Panasonic đã bắt đầu nghĩ đến những công ty như một toàn cầu, chứ không phải là Nhật Bản, nhà máy điện. Một số thay đổi đã được tinh tế và có thể lập luận rằng họ không phải là người khi họ cần phải được-nhưng họ là có thật.

 

Câu chuyện của Panasonic, mà chúng tôi đã nghiên cứu phối hợp với Takafumi Kikuchi, một nhà quản lý cấp cao của tiếp thị tiêu dùng toàn cầu của Panasonic, có nhiều thứ để giảng ty đa quốc gia về xây dựng lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác sự căng thẳng giữa hội nhập qua biên giới và thích ứng địa phương, chứ không phải là bỏ qua hoặc chỉ đơn giản là khoan dung nó.

Vượt Biển Đông Trung Quốc

Câu chuyện bắt đầu với 1978 lần lãnh đạo Trung Quốc Đặng Tiểu Bình đến Nhật Bản, trong đó ông đã gặp gỡ với người sáng lập của Panasonic, Konosuke Matsushita, và nhờ giúp đỡ hiện đại hóa các ngành công nghiệp của Trung Quốc. Panasonic bắt đầu cấp giấy phép công nghệ cho Trung Quốc, và trong năm 1987 Bắc Kinh thành lập Matsushita màu CRT, liên doanh đầu tiên của mình ở đó. Công ty con này là một nền tảng của chiến lược tiếp theo của Panasonic và dẫn đến việc thành lập hơn 40 hoạt động sản xuất Trung Quốc dựa trên, làm cho các sản phẩm như máy giặt, máy điều hòa nhiệt độ và TV.

 

Nếu Panasonic không thể thiết lập một sự hiện diện mạnh mẽ ở Trung Quốc, nó sẽ có nguy cơ tụt lại phía sau trong tất cả các thị trường của nó.

 

Ngay sau đó Trung Quốc trở thành trung tâm sản xuất toàn cầu của Panasonic. Đầu những năm 2000, khoảng 30% sản lượng toàn cầu của công ty "hàng trắng" đồ gia dụng đã được thực hiện ở đó. Công ty đổ nguồn lực vào các nhà máy: quy trình sản xuất bí quyết, kỹ thuật quản lý chất lượng, kiến thức và chuỗi cung ứng. Mục đích chính của Panasonic tại thời điểm đó là để tận dụng lợi thế về chi phí thấp của sản xuất ở Trung Quốc, và phần lớn sản lượng được dành cho xuất khẩu. Người tiêu dùng Trung Quốc vẫn chưa được công nhận là một thị trường quan trọng.

 

Tại Nhật Bản, Panasonic đã từ lâu đã đầu tư vào nghiên cứu chi tiết về cách thức các cá nhân và hộ gia đình sử dụng sản phẩm. Công ty Máy móc gia dụng của Panasonic, ví dụ, có lối sống riêng của mình Trung tâm nghiên cứu, mà làm việc chặt chẽ với các đội kế hoạch sản phẩm và giúp tạo ra các dịch vụ như máy rửa bát countertop nhỏ gọn cho nhà bếp nhỏ và máy giặt cửa trước với trống nghiêng đó cải thiện hiệu quả nước và thực hiện tải dễ dàng hơn.

 

Tuy nhiên, ít nỗ lực đã được thực hiện để hiểu thị trường Trung Quốc theo cách này. Thiết kế Nhật Bản sẽ thăm Trung Quốc đối với đợt nghỉ ngắn để nghiên cứu sở thích của địa phương, nhưng phát triển sản phẩm hầu hết được thực hiện tại Nhật Bản. Như một hệ quả, những nỗ lực nội địa hóa các nhà máy Trung Quốc 'đã được tối thiểu, sản xuất chủ yếu là chi phí thấp, phiên bản rút gọn của các mô hình nhà thị trường. Ví dụ, năm 2001, Panasonic đã đạt được một số thành công với một lò vi sóng có chức năng duy nhất là để làm ấm lên thực phẩm.

 

Khi cả lớp trung lưu Trung Quốc bắt đầu xuất hiện, Panasonic bắt đầu thấy những lỗ hổng trong chiến lược của mình. Đối thủ cạnh tranh của địa phương như Haier nhanh chóng vượt qua các công ty Nhật Bản. Tăng trưởng của Panasonic ở Trung Quốc vẫn ổn định, trong khi thị trường thiết bị nhà ở Trung Quốc đã tăng trưởng ở mức 20% đến 30% hàng năm.

 

Khoảng năm 2000, Panasonic đã chụp một loạt các hit khi đối thủ cạnh tranh của Trung Quốc của nó bắt đầu xuất khẩu các sản phẩm giá rẻ của họ đến Hoa Kỳ, Châu Âu, và Đông Nam Á. Năm 2002, lần đầu tiên trong lịch sử của nó, Panasonic ghi lại một sự mất mát hàng năm. Các nhà lãnh đạo của nó cảm thấy rằng nếu họ không thể thiết lập một sự hiện diện mạnh mẽ ở Trung Quốc, các công ty sẽ có nguy cơ tụt lại phía sau trong tất cả các thị trường của nó. Giám đốc điều hành của nó cũng nhận ra rằng để đạt được một lợi thế một cách nhanh chóng, Trung Quốc hoạt động của công ty cần thiết để sử dụng hiệu quả của Nhật Bản dựa trên nguồn lực trung ương của Panasonic, như tiếp thị và R & D chuyên môn.

 

Trong phản ứng, Panasonic tiến hành tái tổ chức, tinh giản cơ cấu doanh nghiệp của mình ở nhà và ở nước ngoài để giảm chi phí và mang lại những thay đổi của thị trường địa chỉ do việc số lớn hơn và mô-đun hóa trong thiết bị gia. Một số 13.000 nhân viên mất nghỉ hưu sớm, khoảng một nửa các lớp trong cấu trúc của công ty đã được loại bỏ, và các đơn vị kinh doanh đã được hợp nhất để nuôi dưỡng cross-đơn vị đổi mới. Năm 2003 công ty thành lập Tổng công ty Panasonic tại Bắc Kinh của Trung Quốc để cung cấp cho các công ty con sản xuất của mình những dịch vụ như phát triển kênh bán hàng, R & D, logistics, quản trị pháp lý, và hỗ trợ cho việc quản lý nguồn nhân lực. Điều này đánh dấu một sự thay đổi trong suy nghĩ của Panasonic. Không còn là một nơi để Trung Quốc làm hàng giá rẻ; nó là một nguồn quan trọng của tăng trưởng trong tương lai của công ty.

 

Tìm hiểu về Phong cách sống

Các bước tiếp theo đến hai năm sau đó, khi Công ty Máy móc gia dụng tạo ra sự Trung Quốc Phong cách sống ở Thượng Hải Trung tâm nghiên cứu, các nỗ lực nghiêm túc đầu tiên của Panasonic để phát triển một sự hiểu biết sâu sắc về lối sống của người tiêu dùng ở thị trường ngoài Nhật Bản. Nó sẽ là trung tâm thần kinh cho cách tiếp cận mới của công ty Trung Quốc và toàn cầu hóa.

 

Tetsu Miyoshi, một kế hoạch sản xuất giàu kinh nghiệm, đã được kêu gọi để chỉ đạo trung tâm. Miyoshi thành lập một nhiệm vụ rõ ràng rằng đã đi xa hơn việc chỉ thu thập dữ liệu lối sống: Trung tâm sẽ tập trung vào việc giải thích dữ liệu đó.

 

Miyoshi tìm kiếm cứng cho tài năng địa phương, vượt quá trình phỏng vấn tiêu chuẩn và yêu cầu các ứng viên để giải thích dữ liệu marketing liệu để ông có thể đánh giá khả năng của họ để phát hiện ra nhu cầu tiềm ẩn. Sau đó ông được đào tạo cá nhân các nhà nghiên cứu để tạo ra những hiểu biết của người tiêu dùng và hiểu rõ hơn các chi nhánh chi phí của các khái niệm sản phẩm.

 

Ngay từ đầu, Miyoshi chấp những căng thẳng giữa hội nhập qua biên giới và thích ứng với địa phương. Tin tưởng rằng việc phát triển sản phẩm đòi hỏi công nghệ toàn cầu, ông mạnh mẽ khuyến khích nhân viên của mình để tìm hiểu về các công nghệ tinh vi của Panasonic Nhật Bản, bao gồm cả những người vẫn còn đang được phát triển, và phát triển các đề xuất sản phẩm mới được xây dựng trên đó. Để đảm bảo chính từ các đơn vị kinh doanh, ông yêu cầu các nhà nghiên cứu của trung tâm sao lưu các khái niệm sản phẩm của họ với dữ liệu cứng.

 

Các trung tâm đã bắt đầu tích lũy kiến thức địa phương về sở thích của người tiêu dùng cụ thể cho các khu vực khác nhau và các nhóm thu nhập. Ví dụ, trong suy nghĩ về làm thế nào để phát triển các nồi cơm điện, các nhà nghiên cứu quan sát thấy rằng có một sở thích cho gạo thớ ngắn ở phía bắc, gạo hạt trung ở miền trung Trung Quốc, và gạo hạt dài ở phía nam. Các dữ liệu được cung cấp cho tất cả các đơn vị kinh doanh của Panasonic và các công ty con của họ.

 

Ngoài việc tiến hành các cuộc phỏng vấn và tham gia vào các hình thức khác của nghiên cứu thị trường thông thường, các nhân viên đã đến thăm ngôi nhà của người tiêu dùng và ghi nhận các yếu tố như kế hoạch sàn và chiều cao mặt bàn bếp. Trong khi nghiên cứu khoảng 300 hộ gia đình ở các khu vực như Bắc Kinh, Thượng Hải và Quảng Châu, họ nhận thấy rằng trong nhà bếp của Trung Quốc, mà thường là nhỏ, không gian cho tủ lạnh thường chỉ là 55 cm rộng. Chiều rộng tiêu chuẩn của tủ lạnh Panasonic là 65 cm. Làm việc với đội ngũ R & D tại Hàng Châu và Panasonic của các nhà nghiên cứu tại Kusatsu, Nhật Bản, các trung tâm phát triển lối sống tủ lạnh mỏng hơn cho thị trường Trung Quốc. Người tiêu dùng phản ứng nhiệt tình. Tại một thời điểm, doanh số bán hàng của Panasonic trong thể loại phổ biến nhất của tủ lạnh tăng lên gấp 10 lần so với năm trước.

 

Trong suốt quá trình này, các nhân viên tổ chức các cuộc họp thường xuyên và thành lập các mạng lưới không chính thức với các kỹ sư từ các đơn vị kinh doanh khác nhau. Những mối quan hệ cho phép các nhân viên trung tâm lối sống để đạt được kiến thức và kỹ sư công nghệ mới để phát triển một sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu và sở thích của các thị trường Trung Quốc.

 

Bằng cách thúc đẩy các mối quan hệ chính thức và không chính thức giữa các thành viên đội ngũ nhân viên nghiên cứu thị trường ở Trung Quốc và các kỹ sư tại Nhật Bản, Miyoshi đảm bảo rằng nhân viên của trung tâm có thể giải quyết cả hai thích ứng địa phương và hội nhập toàn cầu. Kiến thức chảy ở cả hai hướng: từ Trung Quốc với phần còn lại của công ty và của các đơn vị kinh doanh khác nhau vào các trung tâm Trung Quốc. Các sâu hơn các công ty thích nghi với điều kiện địa phương, mở rộng hơn là sự tích hợp trên toàn thế giới của tri thức.

Ôm Căng thẳng

Những nỗ lực của Panasonic để chỉnh sản phẩm cho thị trường Trung Quốc đã dẫn tới sự hợp tác toàn cầu lớn hơn. Hãy xem xét những gì đã xảy ra với máy giặt của nó. Trong các nghiên cứu gia đình của nó, là trung tâm cuộc sống Thượng Hải đưa một cái gì đó bất thường xảy ra. Các nhà nghiên cứu tìm thấy rằng hơn 90% hộ gia đình Trung Quốc với máy giặt, người tiêu dùng vẫn còn rửa đồ lót bằng tay. Phỏng vấn khách hàng bật lên một nỗi sợ hãi phổ biến là vi khuẩn chọn của quần áo khoác ngoài sẽ lây lan đến đồ lót trong rửa, dẫn đến nhiễm trùng.

 

Tạo một đức hạnh các mối địa hóa và hội nhập

Hầu hết các nhà lãnh đạo hiểu rằng có một sự căng thẳng vốn có trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng địa phương "trong khi tìm kiếm lợi thế thông qua các hoạt động toàn cầu tích hợp. Dưới đây là cách thực hiện những công việc căng thẳng cho công ty của bạn.

 

Thiết lập một đơn vị chuyên dụng.

Một tổ chức nên được dành cho việc đón nhận sự căng thẳng. Mục đích của Trung Quốc của Panasonic Lifestyle Trung tâm nghiên cứu là để cả hai hiểu người tiêu dùng Trung Quốc và vẽ trên năng lực R & D của Panasonic Nhật Bản.

 

Tạo một nhiệm vụ on-the-mặt đất.

Nhiệm vụ của đơn vị cần nêu một cách rõ ràng như thế nào thích ứng địa phương và hỗ trợ hội nhập qua biên giới chiến lược của công ty. Nhiệm vụ trung tâm của lối sống đã được "giải thích dữ liệu," không chỉ thu thập dữ liệu, để đảm bảo rằng những hiểu biết dẫn đến đề xuất sản phẩm hữu hiệu mà thừa hưởng tài sản công nghệ toàn cầu của Panasonic.

 

Phát triển đội ngũ nhân viên địa phương lõi.

Các đơn vị cần xây dựng đội ngũ nhân viên địa phương có thể tham gia ở cả hai nội địa hóa và các hoạt động hội nhập qua biên giới. Tại các trung tâm cuộc sống, mỗi nhân viên đã dành một năm được đào tạo và huấn luyện rộng rãi trong nghiên cứu thực địa và đề nghị bằng văn bản.

 

Mở rộng phạm vi.

Các đơn vị phải thường xuyên đẩy để mở rộng ảnh hưởng của mình. Lãnh đạo các trung tâm của lối sống ngày càng khẩn lên giao tiếp và tương tác giữa các trung tâm và các kỹ sư tại Panasonic Nhật Bản để mở rộng phạm vi tổ chức các hoạt động căng thẳng bao trùm.

 

Tăng cường công tác chính quyền địa phương.

Thẩm quyền đầy đủ nên được trao cho các công ty con ở nước ngoài để tăng cường quyền tự chủ của họ trong khi đảm bảo hội nhập qua biên giới âm thanh. Nhìn thấy những thành công ban đầu của trung tâm lối sống, Panasonic đã tăng thẩm quyền cho các hoạt động của Trung Quốc cho thích ứng địa phương sâu hơn trong khi duy trì tổng hợp qua biên giới các mối quan hệ giữa Trung Quốc và Nhật Bản làm việc.